三、第三原则：轻“和”重“效”
（一）“和”的分类
“和”有两种，一种是积极的“和”，“和”而有力，“和”而不僵；另一种是消积的“和”，和稀泥，表面和气，见错不纠，这种“和”是一种息事宁人的“和”，毫无原则的“和”，走向死亡的“和”。因为企业在市场的生存法则，并非一个简单的“和”字。有价值，有效益就能生存，否则，谁也不会施舍于你！
（二）工厂种种“和气”象
例一：乱拿物料无人管。
例二：乱买物料无人把关。
例三：领导的亲属无人敢管。
例四：做坏了物料无人问责。
例五：做多了产品形成了呆废品，无人追究。
（三）“和稀泥”的根源
1.“面子”文化。
中国人是个最讲“面子”的民族。“面子”代表着身份、地位和权威，“面子”也是一个人成事必不可少的条件。
没面子的人不用说成就一番事业，连生存都很难。重“面子”是中国人的生存方式所决定的。
中国人的生存方式是依赖于“人际关系”和“人际圈子”而存在的。每个人都是某种“人际关系”和“人际圈子”中的一个部分和角色。缺乏人格上的“独立性”是中国传统文化的特征之一。
失去“独立性”的人是没有办法单独靠人与事的关系来衡量他的价值的，再能干的人，进入不了一个“人际关系圈”中，他就失去了生存的条件和地位。
于是干好事变得不那么重要，做好人才是最关键的，有业绩不一定有成就，没“面子”则肯定会失败。
爱面子导致人们重做人，轻做事，甚至损害企业利益来维持各自脸面。请看几例：
例一：张老板爱面子，下属投其所好，溜须拍马，不干实事。
例二：员工之间拿原则做交易，互相给面子，任凭企业利益受损。
2.“感性”文化。
凭感觉做事这是许多老板多年形成的习惯，这种习惯在工厂中日积月累会形成一种“感性”文化：人人凭感觉说话和办事，人人把自己的感觉看得比制度和业绩都重。
请看几例：
例一：员工提拔凭感觉。
例二：员工奖罚凭感觉。
张老板由于到了年底拿不出奖勤罚懒的依据，只好凭感觉给每个管理干部私下塞红包，但却没有一点激励的效果，甚至适得其反。
例三：品质检验凭感觉。
“感性”文化造成的结果使一切都失去了客观的衡量标准，于是人们也就失去了较真的热情和兴趣，凡事都无所谓，得过且过。
例四：“干”和“不干”看感觉。
“感性”文化的人非常注重自己的感觉，这是一群不能经受太大挫折和刺激的软弱的心灵。
例五：处理纠纷照顾感觉，丧失原则，制度化建设永无可能。
企业问题不断，但责任很难追究。因为一追究责任人会伤害到某些人的感觉和自尊，于是只好息事宁人，和稀泥了事。
3.“人情”文化。
很多老板不懂管理方法，只擅长于用生活中处理人际关系的方式处理管理中的人际关系，以“做人”替代“管人”，希望以心换心。
用人情和交心来做管理尽管既简单又实用，而且成本低，但大多时候会面临一个问题：当手下不能把事做好的时候，情放何处？讲情面？责任无法追究。不讲情面？那些情深意切的相互表达就纯属浪费，而且，人们会认为虚情假意，从此也不再把你的人情当回事。
左右为难的结果，往往又是和稀泥了事。“做人”和“管人”有时如鱼与熊掌，难以兼得。
“人情”文化最大的弊端在于，当企业面临变革、变故或者任何一种变动的时候，企业的信任机制都会面临一次冲击，甚至摧毁，完全靠人情建立起来的信任就是这么弱不禁风。
情感是一把“双刃剑”，爱之深，恨之切。
（四）“和稀泥”的弊端
1.造假文化。
“和”就需要“假”，真的东西往往因为真实而让人难受，伤了和气。所以，“假”是“和”的表象，“和”是“假”的本质，打“假”就必须治“和”。
2. 庸人文化。
“和”需要“庸”，过分的突出就会造成群体的无能，没有人愿意看到自己成天解决不了的问题被他人轻易解决掉，也没人愿意天天去做自己做不了的事，于是“平庸”是最好的“和谐剂”。
3.死亡文化。
“死”是最终的“和”。当“和”以不争、不辩、不改为代价时，“和”就成为了一种逐渐滑向死亡的形态。因为它已经失去了生的能量。
（五）如何根治走向死亡的“和”文化
1.价值导向。
其实“和”也好，“争”也罢，企业存在的目的就是为了给客户提供有价值的产品和服务，然后给自己带来赢利，为自身创造价值。
所以，不论从哪方来讲，价值的创造与获得是唯一衡量企业行为的标准。
张老板开始不讲情面，严格要求部下。
以做事为导向来衡量下属的工作，成了张老板管人的原则。
2.放弃面子。
严格的奖罚制度让人们之间无法再讲情面。
3.不靠感觉。
考核和奖励也开始凭业绩说话。
